Aleksy Uchański- Internet się wertykalizuje - to coraz dobitniej widoczna tendencja. Dobrze jest funkcjonować w biznesie, który ma wertykalowy model: jasno sprecyzowaną grupę odbiorców, ich potrzeby jakie chce zaspokajać w ramach poszczególnych produktów, i cele biznesowe jakie chce osiągnąć - stwierdza w rozmowie z Wirtualnemedia.pl Aleksy Uchański, dyrektor ds. digital media Edipresse Polska.
Niedawno opuścił Pan pokład Grupy Onet - RASP. Czy z obecnej perspektywy uważa Pan, że Onet dobrze postąpił, kupując na przykład NK.pl?
Nie wypada mi komentować takich decyzji tym bardziej, że byłem w managemencie Onetu w okresie, gdy doszło zarówno do tej, jak i innych akwizycji i mam na jej temat szerszą, wewnętrzną wiedzę. Te działania są naturalną konsekwencją procesu, na który zwracałem uwagę już wcześniej, odpowiadając między innymi na ankietę Wirtualnemedia.pl - konsolidacji polskiego rynku internetowego. Trzeba pamiętać o tym, że Polsce, w porównaniu z innymi krajami Europy, mamy do czynienia z bardzo wysokim nasyceniem sieci przez duże portale - jeszcze rok temu niezależnie funkcjonowało ich aż pięć, co jest niespotykane na innych europejskich rynkach. Seria akwizycji, z którą mieliśmy do czynienia w ostatnim okresie jest więc niejako naturalnym zjawiskiem, i z pewnością to jeszcze nie koniec. Oczywiście aby właściwie ocenić każdą z takich akwizycji, musielibyśmy znać dane finansowe, które się za nimi kryją, łącznie z tą podstawową informacją - o cenie zakupu. A tego najczęściej oficjalnie nie wiemy.
W jakim kierunku zmierza obecny wyścig pomiędzy Grupą Onet - RASP a Grupą Wirtualna Polska? Kiedy może się zakończyć?
W mechanicznie rozumianym wyścigu na zasięg w polskim internecie zwycięzcą jest firma Google. Na drugim miejscu coraz wyraźniej plasuje się firma Facebook, a jej zasięg wciąż rośnie. Te dwa podmioty są w stanie obecnie najskuteczniej zapewnić dotarcie do największej liczby odbiorców w najmniejszej jednostce czasu. Z tego punktu widzenia rywalizacja polskich podmiotów na liczbę odsłon czy użytkowników byłaby z założenia walką o nagrodę pocieszenia - trzecie miejsce na podium. Wydaje mi się, że kierownictwa obu grup mają tego pełną świadomość, a dokonywane przez nie przejęcia mają na celu zbudowanie wartości dodanej, która będzie cenna z jednej strony dla użytkowników, z drugiej strony zaś dla klientów reklamowych. W kontekście zaś tych dodatkowych wartości istotna może być wspomniana przeze mnie już wcześniej wertykalizacja oferty. Coraz ważniejsze będzie zbudowanie wokół konkretnego serwisu grupy sprofilowanych użytkowników, bowiem jest to ważne z punktu widzenia reklamodawców.
Jeszcze kilka lat temu dla marketerów najwygodniejsze i najprostsze było wykorzystanie zasięgowych ofert największych portali, bowiem przynosiło największe efekty w postaci wielkich liczb. Dzisiaj na znaczeniu zyskuje zdolność dotarcia z ofertą do wybranego kręgu odbiorców i w określonym kontekście treściowym i brandowym. I na tym polu wartościowe okazują się takie firmy jak Edipresse z jasno sprecyzowaną, zaangażowaną grupą docelową, silnymi markami i wysokiej jakości treściami.
Czy zatem ewolucja mediów w internecie zmierza w takim kierunku, że niebawem będziemy mieli do czynienia z wieloma wyspecjalizowanymi wertykalnymi platformami oferującymi treści wysokiej jakości, a szeroko rozbudowane portale stracą swoje obecne znaczenie?
Nie chcę rozważać przyszłości wielkich portali, obecnie nie jest to przedmiot mojej troski. Wielu wybitnych managerów pracuje na to, by to była dobra przyszłość. Natomiast bez dwóch zdań zgadzam się z pierwszą częścią pytania. To wynika z coraz większej swobody, z jaką użytkownicy poruszają się w internecie. Coraz mniej potrzebują miejsca, które specjalnie dla nich zagreguje wszystkie treści i usługi. Umieją po konkretne treści i zaspokojone potrzeby dotrzeć w miejsca sieci, które uważają za specjalistyczne i wiarygodne, tworzone przez autorytety w danej dziedzinie, często już nie autorytety starych mediów a nowe autorytety „digital native”. Pomyślmy na przykład, jakim autorytetem jest dla swoich odbiorców i literalnie setek tysięcy fanów Krzysztof Gonciarz.
Oczywiście tego typu platformy nie powstają z dnia na dzień, to wartość i zaufanie, które buduje się latami. Można podać kilka przykładów potwierdzających tę tezę, wymienię dwa. Pierwszy z nich to serwis sportowy Weszlo.com, który przy całej swojej kontrowersyjności buduje konsekwentnie markę od ponad dekady i dzisiaj jest jedyny w swoim rodzaju, o silnej pozycji i ugruntowanym modelu ekonomicznym. Drugi, jeszcze nieco mniej znany i pochodzący z zupełnie innej kategorii przykład, to platforma finansowa Stockwatch.pl. Oferuje szereg przydatnych informacji i narzędzi niezbędnych do sprawnego poruszania się w ekosystemie giełdowym. To również projekt cierpliwie budowany od lat, krok po kroku.
Tę wartość dodaną, o której wspominaliśmy wcześniej, dostrzegają też już duże portale, które w drodze akwizycji przejmują wyspecjalizowane wertykale. W deklaracjach zapewniają bowiem, że zachowają ich niezależność i integralność, i jest to moim zdaniem jedyny słuszny sposób postępowania.
W przeszłości był Pan naczelnym kilku tytułów z segmentu prasy komputerowej. Wyniki sprzedaży wskazują, że od kilku lat radzi on sobie coraz gorzej na rynku - magazyny komputerowe wciąż tracą czytelników. Jaka będzie przyszłość całego segmentu? Przeniesie się do internetu, a drukowane tytuły znikną z kiosków?
Myślę, że ogólnie rzecz biorąc prasa drukowana nie zniknie z rynku. Pozostanie na nim jako rodzaj snobizmu, w dobrym sensie tego słowa. Ja na przykład jestem stałym czytelnikiem amerykańskiego „Wired”. Oczywiście ma on dobrze zrobioną wersję na tablety i fajną stronę internetową. Ale ja wciąż wolę wydanie papierowe, podobnie jak wielu czytelników. Wystarczy wziąć je w rękę, by zrozumieć dlaczego. To jest po prostu dzieło sztuki. I moim zdaniem prasa drukowana w takiej postaci będzie się sprzedawać zawsze. Oczywiście mówimy o pozycji niszowej.
W kwestii prasy drukowanej i jej losów lubię się odwoływać do pewnej analogii, jest wymyślona przeze mnie i może niezbyt szczęśliwa. Mam na myśli operę. W XIX wieku była to rozrywka dla mas, która rozpalała emocje do tego stopnia, że niektóre premiery wywoływały nawet zamieszki na ulicach. Obecnie opera w takiej roli nie istnieje. Przesunęła się jednak w rejon, w którym z powodzeniem funkcjonuje i ma swoje miejsce w światowej kulturze. Wydaje mi się, ze podobnie będzie - w długiej perspektywie - z prasą drukowaną. „Wired” ukazuje się pomimo tego, że wiele innych tytułów komputerowych w USA upadło, przynajmniej w tradycyjnej papierowej formie. Ich formuła okazała się zbyt trywialna w dobie internetu - były nastawione na udzielanie prostych porad czytelnikom, którzy o wiele łatwiej i szybciej mogą znaleźć odpowiedzi na nurtujące ich praktyczne pytania za pomocą Google’a.
Co to wszystko oznacza dla rynku polskiego, na którym nie ma odpowiednika „Wired”? Na ten temat nie chcę spekulować. Można jednak wskazać na optymistyczne przykłady transformacji drukowanych tytułów komputerowych w marki internetowe. Mam na myśli serwis Komputerswiat.pl, który obecnie ma już ponad 2,5 miliona realnych użytkowników i jest bardzo rozbudowaną platformą. Z biznesowego punktu widzenia ten przypadek dowodzi, że możliwe jest wprowadzenie z powodzeniem do sieci marki znanej wcześniej tylko na papierze. Z tym projektem byłem związany przez wiele lat i przyznam, że jestem z niego wyjątkowo dumny.
Osobiście jestem wdzięczny losowi za to, że przez wiele lat pracowałem w segmencie komputerowym. On bowiem jako jeden z pierwszych doświadczył rewolucji cyfrowej. Dużo wcześniej niż koledzy i koleżanki z innych obszarów prasy poczuliśmy że stary świat się kończy, że trzeba szukać nowego miejsca i nowej formuły w medialnej rzeczywistości. Wówczas traktowaliśmy to jak nieszczęście, ale to przygotowało nas do zmiany, która okazała się nieuchronna dla wszystkich mediów drukowanych. Mnie zaś osobiście to doświadczenie skierowało na drogę budowy i rozwoju kompetencji, które pomagają mi w pracy do dzisiaj.
W ciągu dwóch dni na Wirtualnemedia.pl pojawiły się trzy informacje: o przejęciu NK.pl przez Grupę Onet.pl, o objęciu przez Marka Tejchmana szefostwa „Dzienniku Gazecie Prawnej” oraz o Pańskim przejściu do Edipresse Polska. Pierwszy z tych komunikatów na facebookowym fanpage’u Wirtualnemedia.pl zdobył 59 lajków i 9 komentarzy, drugi - 223 lajki i 5 komentarzy, a informacja dotycząca Pana - 360 polubień i 22 komentarze. Jest Pan popularniejszy w branży od byłego pracodawcy i znanego dziennikarza telewizyjnego. Dlaczego?
To mnie onieśmiela. Dla porządku jednak dodajmy, że mam też antyfanów. I cieszę się z tego, bo myślę, że jakość człowieka poznaje się między innymi po jego hejterach.
Skąd taka statystyka? Nie umiem powiedzieć. Na pewno zawsze starałem się być tak uczciwy i tak otwarty, jak to tylko możliwe, lubiłem i lubię być blisko ludzi. Moim zdaniem dzisiaj kończy się epoka menedżerów „gabinetowych”, którzy zarządzają w małym gronie, na zasadzie tylko jednostronnej komunikacji swojej woli. Obecnie, zwłaszcza w nowych mediach, pracuje przede wszystkim drużyna, oczywiście o zdefiniowanej strukturze i rolach. Według mnie musi być tak, że szef zna nie tylko tych trzech-czterech ludzi, którzy do niego raportują, ale z imienia cały swój zespół. Nikt w tej grupie nie boi się podejść do szefa i zagadać o cokolwiek. Takie zasady sprawiają, że razem czujemy się odpowiedzialni za to, co robimy i co chcemy osiągnąć. Myślę, że w wielu miejscach, w których pracowałem, takie podejście znalazło akceptację i sympatię. Miałem tego dowody w momentach, kiedy opuszczałem Onet i RASP.
Model kierowania zespołem, o którym Pan mówi, jest podobny do tego, który funkcjonuje w wielu redakcjach. To pochodna Pańskiej dziennikarskiej przeszłości?
Myślę, że tak. Z wykształcenia i pierwszego wykonywanego zawodu jestem dziennikarzem, później byłem redaktorem. Jestem z tego dumny, szczególnie dlatego że nadal pracuję w mediach jako menedżer. A media, mówiąc po ludzku, to dziennikarstwo. Kiedy rozumiesz dziennikarstwo, możesz robić na nim biznes, bo znasz fundamenty, na których jest oparty twój model biznesowy.
Te redakcje, w których pracowałem, były demokratyczne, a ja jako naczelny zawsze z wyboru siedziałem na open space razem z ludźmi. Nie byłem typem naczelnego zamkniętym w swoim pokoju. Moim zdaniem zbudowanie dobrej redakcji jest możliwe wtedy, gdy widzi się w każdym z dziennikarzy kogoś wyjątkowego i wie się jak najlepiej spożytkować jego talenty. Taki sposób myślenia chyba we mnie pozostał - zgodnie z powiedzeniem, że charakteru nie można zmienić, można go tylko wyostrzyć. Ja wciąż wierzę w pozytywną motywację, w pracę opartą na entuzjazmie. Choć wiadomo, że czasem trzeba sięgnąć do tego drugiego rodzaju środków dostępnych dla każdego szefa, szczególnie w tak trudnym okresie, przez jaki media przechodziły i w gruncie rzeczy nadal przechodzą.
