Szymon Gutkowski: w kryzysie szukajmy szansy [wywiad]

Od redakcji: ta część rozmowy została przeprowadzona przed wybuchem pandemii Covid-19, w połowie lutego tego roku.

Pamięta Pan swój pierwszy dzień w pracy w DDB?

Szymon Gutkowski: [cisza] Bardzo jest mi trudno na to pytanie odpowiedzieć, bo właściwie nie miałem czegoś takiego jak "pierwszy dzień". Moich wspólników - Marcina Mroszczaka i Pawła Kastory - poznałem przy pracy społecznej dla Jacka Kuronia w 1991 roku. Marcin zaproponował mi wtedy dołączenie do firmy, którą właśnie z Pawłem zakładali. Pamiętam zatem wiele "pierwszych dni" w DDB, to był naturalny flow, proces.

Czy przez te wszystkie lata pracy w DDB nigdy nie pomyślał Pan sobie, że pora coś zmienić? Zmienić firmę, zmienić branżę? Spróbować czegoś nowego?  

Znalazłem się w branży w dość naturalny sposób, choć nie miałem takiego życiowego planu. Zacząłem studia na wydziale matematyki UW, myślałem, żeby potem, pójść na reżyserię, marzyłem o tym, żeby świat był lepszym miejscem, żeby Polska była wolna i się rozwijała. Miałem charakter działacza społecznego, z drugiej strony - naturalną inklinację do biznesu. Przez te lata realizuję oba nurty.

Kiedyś kilkukrotnie zadawałem sobie pytanie, czy to jest na pewno to, co chcę robić. Pomaga, że bardzo lubię to co robię. Sprawia mi to taką przyjemność, jak zakładam, sportowcom sprawia uprawianie sportu. Dla mnie ta praca to trochę sport - ten intelektualny wysiłek skupienia się na problemie, rozpoznania go i rozwiązania, dobrania zespołu. Stwarzania atmosfery, w której zespół przekracza nawet swoje możliwości i robi niesamowite rzeczy, a ich efekty są widoczne dość szybko.

Lubię ciśnienie, tempo, wielość problemów. Moje wątpliwości, czy chcę to dalej robić, brały się z myślenia "czy to jest wystarczająco poważne ?", "może czas na większy biznes?". Kilkanaście lat temu podjąłem decyzję - to jest moje życie zawodowe, moje miejsce. I bardzo się z niej do dziś cieszę. To co robię, ta firma jest częścią mojego życia. Staram się nadążać za nią, czasem ona stara się nadążać za mną (śmiech). W związku z tym nie odczuwam potrzeby zmiany. Jeśli czuję, że chcę robić coś nowego, to robimy to tutaj. Gdyby zastanowić się, ile razy agencja się zmieniała, to powiedziałbym, że zaczynałem nową pracę co cztery, pięć lat.

W biznesie marketingowym jest trochę jak w grach - na efekty pracy nie czekamy kilka miesięcy, od razu wiemy, czy ludzie klikają, szerują, czy są komentarze, czy jest sprzedaż, czy wskaźniki w badaniach rosną. Dobrą metaforą są chyba regaty - trzeba zebrać dobry zespół, konkurować z innymi, ale na końcu i tak wszyscy się szanujemy, choć tylko jedna załoga przepłynie przez metę jako pierwsza.

W reklamie lubię też bardzo  pracować z ludźmi, być świadkiem tego, jak robią wspaniałe rzeczy.

Jakub Eichelberger w zarządzie DDB Warszawa

Agencja DDB została uznana na tegorocznym Effie najbardziej efektywną w 20-leciu. Czym jest dla Pana jako szefa ta nagroda? Rodzaj ukoronowania kariery?

Dla naszej agencji i dla mnie osobiście to ogromne wyróżnienie, choć nie wiem czy w tym przypadku "wyróżnienie" to dobre słowo. Nie było jednego jury, które dało nam nagrodę, ale suma punktów z 20 lat Effie.

Takie "dwudziestoletnie regaty"?

Właśnie. Nie zawsze trzeba było wygrać każdy wyścig, ale w sumie, żeby dostać puchar, trzeba było mieć najwięcej nominacji, nagród, Grand Prix. To olbrzymia satysfakcja, bo pokazuje, że jesteśmy stale liczącą się na rynku firmą. Cieszę się, że agencja jest dziś w bardzo dobrej formie strategicznie, technologicznie i kreatywnie. Nasz zespół jest relatywnie młody - średnia wieku w agencji nawet ostatnio spada. Z jednej strony reprezentujemy ciągłość doświadczenia, z drugiej jesteśmy młodym, pełnym zapału, wiedzy i intuicji w nowych mediach zespołem.

Effie Awards 2019 - najlepsze nagrodzone prace i trendy w komunikacji (opinie)

Co Pan docenia w swoich młodych pracownikach? "Millenialsi" i "zetki" często nie mają dobrej renomy wśród szefów.

W naszej branży młodość jest kompetencją. Młodzi ludzie są digital natives. Intuicyjnie czują digital, którego ja musiałem się uczyć.

Ponadto bardzo sobie cenię w młodych ludziach ich świadomość, że praca to nie wszystko. Nie każdy ma takie szczęście jak ja, bo praca którą lubię i na którą mam wpływ jest integralną częścią mojego życia. Muszę się pilnować, żeby postawić granicę "koniec pracy", bo mnie ona nie nudzi i nie nuży. Ale naprawdę nie każdy ma takie szczęście, a nawet jeśli ma, to musi pamiętać, że ma jeszcze rodzinę, przyjaciół. W młodych ludziach cenię sobie to, że oni umieją te granice stawiać. Mamy też szczęście do  młodych pracowników, bo oni w to co robią w agencji, wkładają całych siebie.

Młodzi są profesjonalnie przygotowani do życia w wolnym rynku. Wiedzą, że jeżeli nie będą dbali o siebie, to ten rynek może ich przemielić i o nich nie zadba. Młodzi Polacy to też obywatele świata - urodzili się w wolnym kraju, ale nie do końca zdają sobie sprawę, jakie to kruche. I to mnie trochę martwi. Dziś młodzi za pewnik przyjmują, że może mogą mówić co chcą, podróżować bez wiz, pracować w każdej firmie wyłącznie w oparciu o swoje kompetencje, że nie ma żadnych zagrożeń zewnętrznych. My starsi chyba nie potrafimy znaleźć odpowiedniego języka, żeby im powiedzieć "uważajcie, to wszystko nie jest oczywiste, stracić jest to łatwiej niż nam się wydaje". Oni tego słuchają trochę jak moje pokolenie o Powstaniu Warszawskim. Młodzież trochę za mało patrzy na ręce tym, którzy organizują nasze życie polityczne i społeczne. Na szczęście interesują się zmianami klimatycznymi.

Według danych KRS przychody DDB Warszawa w 2018 roku wzrosły z 61,6 mln zł do 73 mln zł. Wzrost wygenerowały nowe budżety czy większa liczba zleceń od stałych klientów?

Największy udział w naszych commisions fees [to, ile agencja dostaje za pracę swoich pracowników - przyp. red.] i w obrotach mają klienci, z którymi pracujemy długo. Wzrosty, które w ostatnim czasie mieliśmy, biorą się po trosze z nowych klientów, ale w dużej mierze z tego, że mamy szczęście pracować dla klientów, którzy sobie świetnie radzą. Co za tym idzie, potrzebują więcej naszych usług.

Generalnie jest tak, że jedynym długofalowo skutecznym sposobem rozwoju agencji jest jak najlepsza praca dla obecnych klientów. Oni rosną, my rośniemy.

Z kolei z usług realizowanych zagranicą wpływy spadły z 3,38 mln zł do 2,08 mln zł. Dlaczego? Jak istotna jest dla Was ta część biznesu?

Strategicznie jest to dla nas jeden z absolutnie kluczowych kierunków. Staramy się eksportować usługi kreatywne, czyli sprzedaży strategii i kreacji. Zapotrzebowanie na usługi doradczo-kreatywne ma tendencję do fluktuowania. Wierzymy, że Polska stanie się naturalnym kierunkiem, miejscem do dostarczania tego typu usług, dlatego że jakość, jaką oferujemy w Polsce jest na poziomie światowym. Na naszym rynku, nie tylko w DDB, mamy bardzo zdolnych ludzi, jesteśmy w wygodnej strefie czasowej. Mówimy po angielsku, jesteśmy w UE, a koszty pracy mamy trzy, cztery razy niższe. Co za tym idzie, jesteśmy w stanie oferować światową jakość za mniejsze pieniądze. To kwestia czasu, kiedy do Polski zacznie spływać więcej międzynarodowych projektów.

W sprawozdaniu z działalności w 2018 roku podaliście, że chcecie "zwiększać rolę działów interaktywnych, zachowując jednocześnie charakter i kompetencje kreatywne i strategiczne”. Jak ten proces dziś wygląda i na czym polega?

Mamy cztery kierunki rozwoju naszych usług. Wiemy, że naszą siłą jest bycie agencją, która rozumie markę i wie, jak podążać za zmieniającym się konsumentem. To jest rdzeń naszej kultury organizacyjnej, który chcemy utrzymać i rozwijać.

Tak jak już wspomniałem wcześniej, bardzo zależy nam na eksporcie usług, widzimy tam możliwość wzrostu jak i podniesienie rentowności. Strategie ekspertowe są też dobre na momenty kryzysu. Jeśli w światowej ekonomi pojawiłoby się jakieś załamanie, to gracze międzynarodowi będą szukać tańszych rozwiązań. Wtedy Polska jest potencjalnym rynkiem na dostarczanie dobrej jakości usług za niższą cenę. Paradoksalnie, w strategii eksportowej kryzys może być korzystny.

Kolejną strategię realizuje dział Design&Content.  Tworzymy najróżniejsze formaty contentu do digitalu, z naciskiem na wideo. W Internecie i na mobile’u treści trzeba dziś robić rzeczy szybciej i taniej, a do tego oczywiście dobrze. Musimy łączyć te trzy elementy, dostarczając wideo, posty, grafiki, wszelkie formaty Facebooka, Instastories… a są  różnice w specyfice każdego z tych formatów. Często kontakt konsumenta z taką komunikacją mierzony jest w sekundach, dlatego bardzo ważny jest tu właśnie design. Dobry design komunikuje jakość i treść w mgnieniu oka.  Szukamy możliwości wykonywania tych usług taniej. Mamy w ofercie tzw. "content pool" – czyli tańsze rozwiązanie produkcji video. Bukujemy z góry czasy na produkcję wideo, dzięki czemu jesteśmy w stanie zrobić rzeczy dla kilku brandów w czasie jednej produkcji. To powoduje, że jesteśmy w stanie w istotny sposób obniżyć cenę.

Nasz czwarty kierunek opieramy na siostrzanej agencji Gutenberg, mocnej w marketingu dla retailu. Na bazie ich kompetencji wchodzimy w typowe wsparcie firm dla e-commerce. Myślę, że mamy tutaj ogromne możliwości rozwoju.

Zmieniliście nazwę z DDB&Tribal na rzecz powrotu do DDB Warszawa. Jaki ta zmiana miała sens, skoro nie poszły za nią przecież duże zmiany w ofercie agencji?

Ta zmiana odzwierciedla to, co dziś jest istotną naszej pracy. Kiedy cofniemy się o kilkanaście, a nawet dwadzieścia lat, kiedy powstawały pierwsze internetowe agencje, to istniała tradycyjna reklama i gdzieś pojawił się nagle internet. Było wiadomo, że kiedyś może być bardzo ważny, ale wtedy, pamiętajmy, nie było jeszcze smartfonów, social mediów, YouTube'a. W związku z tym powstawały agencje, które specjalizowały się wyłącznie w digitalu. Myśmy mieli kilka podejść, z czego najbardziej udał się Tribal. Odnosił sukcesy, był nawet odrębną firmą. Potem, internet zaczął stawać się coraz ważniejszy, klienci nie mogli traktować już digitalu jako zabawki obok. Bardzo potrzebny był stały przepływ informacji i kompetencji między działami digitalowymi a związanymi z tradycyjnymi mediami. To był moment, kiedy z dwóch równolegle funkcjonujących zespołów DDB i Tribal powstała DDB&Tribal.

Dziś tej granicy pomiędzy digitalem i tradycyjnymi mediami w ogóle nie ma. Oczywiście, można zajmować się tylko digitalem albo tylko telewizją, ale we współcześnie rozumianym marketingu nie ma to sensu. Reklama telewizyjna cały czas jest tradycyjna, ale przed podłączonym do internetu SmartTV siedzi konsument z włączonym smartfonem w dłoni. Outdoory zaczynają wyświetlać animowane obrazy, mają dane o ruchu wokół siebie. Dla dzieci i nastolatków telewizją jest YouTube, starsi przechodzą na Netfliksa czy HBO GO. Wśród dzieci głównym medium staję się TikTok. Instastories konsumowane jest na potęgę, radio zastępują podcasty… Przykłady można mnożyć.

To wszystko powoduje, ze utrzymywanie nawet w jednej firmie dwóch marek i dwóch zespołów jest bez sensu, o komunikacji trzeba myśleć w zupełnie inny sposób. Jak we współczesnej klinice - najpierw przyjmuje nas lekarz pierwszego kontaktu, robi screening i przekierowuje  do odpowiedniego specjalisty. W agencji trzonem powinien być zespół takich "lekarzy pierwszego kontaktu", mających dobrą orientację w kluczowych obszarach współczesnej komunikacji i dobierający sobie specjalistów z wewnątrz i zewnątrz agencji w zależności od zadania. Skoro dziś nie ma już podziału na digital i tradycyjne media, w związku z czym nie było sensu utrzymywania nazwy DDB&Tribal.